MEA MEA
MEA MEA MEA
MEA
ขนาด
แสดงผล
  • C
  • C
  • C
  • C
Search
  • MEA
การบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล
หน้าหลัก » เกี่ยวกับองค์กร » การกำกับดูแลกิจการที่ดี » การบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล
การกำกับดูแลกิจการที่ดี

การบริหารและพัฒนาทรัพยากรบุคคล

 

 
    • นโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคล 


 

การไฟฟ้านครหลวง หรือ MEA กำหนดนโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคลเพื่อรองรับยุทธศาสตร์องค์กรที่สอดคล้องกับการขับเคลื่อนภารกิจและทิศทางการปฏิรูปประเทศ โดยมุ่งเน้นการบริหารจัดการและการพัฒนาทรัพยากรบุคคลตามหลักการกำกับดูแลกิจการที่ดี ให้มีความซื่อสัตย์สุจริต เสริมสร้างทัศนคติเป็นผู้ให้บริการประชาชนให้เกิดความสะดวก รวดเร็ว ไม่เลือกปฏิบัติและปฏิบัติหน้าที่อย่างมีประสิทธิภาพ โดยกำหนดกฎ ระเบียบปฏิบัติที่เกี่ยวกับการบริหารงานทรัพยากรบุคคลและจัดทำคู่มือฯ เพื่อให้ทุกหน่วยงานภายในองค์กรใช้เป็นหลักในการดำเนินงานให้เป็นไปตามระบบคุณธรรม ปลูกฝังจิตสำนึกด้านจริยธรรม และกำหนดมาตรการป้องกันมิให้ผู้ใดใช้อำนาจ  หรือกระทำการโดยมิชอบที่เป็นการก้าวก่าย แทรกแซงการปฏิบัติหน้าที่ในกระบวนการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคลขององค์กร 

 

นับตั้งแต่การวางแผนกำลังคน การสรรหา บรรจุ แต่งตั้ง การกำหนดเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพ การหมุนเวียนงาน การประเมินผลการปฏิบัติงาน และการให้คุณให้โทษ ตลอดจนการสร้างขวัญกำลังใจ  มีการสร้างบรรยากาศการเรียนรู้ให้เกิดขึ้นในองค์กรอย่างต่อเนื่อง เพื่อเป็นการสร้างฐานความรู้และถ่ายทอดพร้อมรักษาความรู้ให้คงอยู่กับองค์กร ส่งเสริมพนักงานให้มีการแลกเปลี่ยนเรียนรู้ภายในองค์กรเป็นพื้นฐานที่ดีที่พนักงานจะได้ใช้ความรู้เหล่านั้นไปต่อยอดสร้างสิ่งประดิษฐ์ หรือนวัตกรรมที่เป็นประโยชน์ต่อองค์กร และสะท้อนสู่ประเทศในองค์รวม

    • การดำเนินการและหลักเกณฑ์ด้านการบริหารงานทรัพยากรบุคคล


ฝ่ายทรัพยากรมนุษย์ เป็นหน่วยงานที่มีหน้าที่และความรับผิดชอบในกระบวนการด้านการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล (HR Management) ขององค์กร 

เพื่อสนับสนุนการขับเคลื่อนภารกิจตามยุทธศาสตร์องค์กรให้บรรลุวิสัยทัศน์ ภารกิจ เป้าหมายที่กำหนดไว้ และสามารถรองรับต่อการเปลี่ยนแปลงในโลกปัจจุบัน โดยมี “คณะกรรมการบริหารงานบุคคลของ กฟน. (กน.)” ซึ่งประกอบด้วยผู้บริหารระดับสูงและหัวหน้าหน่วยงาน ที่ผู้ว่าการแต่งตั้ง ทำหน้าที่ในการพิจารณา กลั่นกรอง วางกฎ ระเบียบ ข้อบังคับ และแนวปฏิบัติที่เกี่ยวเนื่องกับการบริหารทรัพยากรบุคคล เพื่อให้ทุกหน่วยงานภายในถือปฏิบัติในทิศทางและเป็นมาตรฐานเดียวกันทั้งองค์กร ไม่เกิดความลักหลั่นทางการบริหาร มีความโปร่งใสเป็นธรรม และมุ่งเน้นการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการบริหารทรัพยากรบุคคล กล่าวคือ
    
     การวางแผนกำลังคน  การไฟฟ้านครหลวงมีการวางแผนอย่างมีประสิทธิภาพในระยะยาว 10 ปี  เพื่อให้มีความเพียงพอรองรับยุทธศาสตร์องค์กร  และสามารถวัดประสิทธิผลขององค์กรได้ 

อีกทั้งได้มีการปรับปรุงระดับผลิตภาพอย่างต่อเนื่อง กำหนดเป้าหมายการเพิ่มประสิทธิภาพด้านทรัพยากรมนุษย์เพื่อยกระดับองค์กรให้สามารถเทียบเคียงกับคู่เทียบภายนอก        

    การสรรหา บรรจุ แต่งตั้ง  ปัจจุบันได้มีการเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการสรรหาเพื่อให้ได้บุคลากรที่มีคุณภาพโดยใช้วิธีการสรรหาเชิงรุก  ประกอบด้วย  กิจกรรม Roadshow มหาวิทยาลัยชั้นนำ  ประชาสัมพันธ์ผ่าน Social Media ต่าง ๆ และกิจกรรม MEA Career Workshop ในการค้นหาผู้สมัครที่เป็นคนดี คนเก่ง มีคุณสมบัติเหมาะสมกับองค์กรและทันตามความต้องการและความจำเป็นของงาน


     
       ความก้าวหน้าในอาชีพ  การไฟฟ้านครหลวงได้กำหนดเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพสำหรับพนักงานในองค์กร  เพื่อเป็นการเตรียมความพร้อมไปสู่การสร้างพนักงานที่มีคุณค่าให้แก่องค์กรในระยะยาว เป็นแนวทางที่แสดงให้พนักงานเห็นว่าในแต่ละตำแหน่งจะมีโอกาสเติบโตหรือมีความก้าวหน้าในหน้าที่การงานอย่างไร นอกจากนี้การกำหนดเส้นทางความก้าวหน้าในอาชีพ ยังเป็นการช่วยให้ผู้บังคับบัญชาได้วางแผนเตรียมความพร้อมให้ผู้ใต้บังคับบัญชาของตนเองให้สามารถเติบโตได้ตามเส้นทางที่เหมาะสม สอดคล้องกับความรู้ ความสามารถของพนักงานและความจำเป็นขององค์กร     

     การหมุนเวียนงาน   มีการกำหนดนโยบายให้มีการหมุนเวียนพนักงาน  เพื่อพัฒนาให้มีความรู้ ทักษะ และประสบการณ์ในงานหลาย ๆ ด้าน ทำให้เกิดความพร้อมที่จะรับมอบหมายความรับผิดชอบในตำแหน่งสูงขึ้น ส่งเสริมให้มีทัศนคติที่กว้างขวางต่องานและต่อผู้ปฏิบัติงานทั้งในระดับสูงกว่าระดับเดียวกันและผู้ใต้บังคับบัญชา ซึ่งจะช่วยให้เกิดสัมพันธภาพและการประสานงานที่ดีในองค์กร อีกทั้งเป็นการกระตุ้นให้มีการนำศักยภาพทุก ๆ ด้าน มาใช้ในการบริหารงานภายใต้สภาวะแวดล้อมที่แตกต่างกัน ช่วยเปิดโอกาสให้มีความคิดริเริ่มสร้างสรรค์งานใหม่ๆ ด้วย 

     การวางแผนสืบทอดตำแหน่ง  (Succession Plan) การไฟฟ้านครหลวง ได้ให้ความสำคัญและมีความจริงจังในการบริหารจัดการบุคลากรที่มีศักยภาพในระดับผู้บริหารมาอย่างต่อเนื่อง โดยจัดทำแผนสืบทอดตำแหน่ง (Succession Plan) สำหรับผู้บริหารระดับผู้อำนายการฝ่ายขึ้นไป โดยมีการกำหนดปัจจัยขับเคลื่อนทางธุรกิจขององค์กร (Business Drivers) คุณสมบัติของตำแหน่งต้นแบบ (Executive Profiles / Success Profiles) ของผู้นำระดับสูง 3 ระดับ กำหนดตำแหน่งงานหลัก (Key Positions) ตำแหน่งงานสำคัญ (Critical Jobs) แนวคิดพื้นฐาน กลวิธีหลักการที่สำคัญของระบบการวางแผนสืบทอดตำแหน่ง บทบาทสำคัญของผู้สืบทอดตำแหน่ง ระบบและเกณฑ์การพิจารณาในการคัดเลือกผู้มีศักยภาพสูง เครื่องมือการประเมินขีดความสามารถที่ใช้คัดกรองผู้บริหารที่มีศักยภาพให้ทราบถึงจุดแข็ง จุดอ่อน และระดับความพร้อมต่อการสืบทอด  รวมถึงแนวทางการพัฒนาผู้สืบทอดตำแหน่ง แผนการพัฒนาและติดตามประเมินผู้สืบทอดตำแหน่ง Successor Profile ของผู้บริหารระดับสูง มีการประเมินศักยภาพและความพร้อม โดย 3rd party (สถาบันจากภายนอกที่มีความเชี่ยวชาญในการประเมินศักยภาพผู้นำ/ผู้บริหาร) เพื่อค้นหาจุดแข็ง จุดเด่น และจุดอ่อนที่จำเป็นสำหรับการวางแผน IDP เพื่อเตรียมความพร้อมสำหรับการคัดเลือกผู้ที่มีความโดดเด่นที่สุดเข้าดำรงตำแหน่งผู้บริหารระดับสูง  โดยมีการจัดโปรแกรมการพัฒนาทั้งด้าน Soft Side และ Hard Side ซึ่งเป็นหลักสูตรเฉพาะของการไฟฟ้านครหลวง ซึ่งผลลัพธ์จากการพัฒนาดังกล่าวจะทำให้ผู้บริหารเป็นทั้งคนเก่งและคนดี  พร้อมที่จะนำพาองค์กรเจริญก้าวหน้าอย่างมีประสิทธิภาพ และมีจริยธรรม ทั้งนี้ ผู้นำสูงสุดได้มีส่วนสำคัญในการทำหน้าที่โค้ชให้กับนักบริหารในหลักสูตรข้างต้นด้วย

     การบริหารบุคลากรคุณภาพ (Talent Management) การไฟฟ้านครหลวงได้เตรียมความพร้อมบุคลากรคุณภาพ (Talent Management) เพื่อมาสืบทอดตำแหน่งงานที่สำคัญสอดคล้องกับเป้าหมายทางธุรกิจ นำร่องโดยกลุ่มเป้าหมายประเภทงานวิชาการมีอายุงาน ระหว่าง 5-10 ปี โดยมีหลักเกณฑ์และเครื่องมือในการคัดกรองที่เข้มข้น และการพัฒนาขีดความสามารถของบุคลากรคุณภาพ (Talent) ให้เอื้อและสนับสนุนต่อการปฏิบัติงานของการไฟฟ้านครหลวงอย่างมีประสิทธิภาพสูงสุด และได้ขยายกลุ่มเป้าหมายเป็นประเภทงานวิชาการ อายุงานระหว่าง 5-15 ปี และอายุตัวไม่เกิน 40 ปี โดยพิจารณาจากผลการปฏิบัติงาน (Performance) และผลการประเมินขีดความสามารถ (Potential) ประเมินโดยเครื่องมือสากล และสัมภาษณ์โดยคณะกรรมการบริหารบุคลากรคุณภาพ  และเพิ่มประสิทธิภาพการพัฒนาขีดความสามารถของ Talent โดยมีการพัฒนาทั้งด้าน Soft Side และ Hard Side เช่นเดียวกับ Successors 

      การพัฒนาคุณภาพชีวิต การส่งเสริมจริยธรรมและวินัยมุ่งเน้นการสร้างจิตสำนึกการปฏิบัติงานโดยยึดหลักคุณธรรม จริยธรรม สนับสนุนการมีส่วนร่วมของพนักงานทุกระดับมีการพิจารณาลงโทษด้วยความโปร่งใส เที่ยงธรรม ดูแลความปลอดภัย อาชีวอนามัยและสภาพแวดล้อมในการทำงาน เพื่อให้พนักงานมีความมั่นใจและปฏิบัติงานด้วยความปลอดภัย และให้ความสำคัญต่อการพัฒนาความรู้ความสามารถ ตลอดจนเสริมสร้างวัฒนธรรมองค์กรให้มีความมั่นคงและเข้มแข็ง เพื่อให้พนักงานมีพฤติกรรมการทำงานที่ตอบสนองยุทธศาสตร์องค์กร

     การประเมินผลการปฏิบัติงาน จัดให้มีการประเมินผลการปฏิบัติงานอย่างเป็นระบบ เพื่อให้เป็นมาตรฐานเดียวกันสามารถนำมาเปรียบเทียบกันได้ และก่อให้เกิดความเป็นธรรมทั้งองค์กร โดยได้มีการนำระบบ MEA PMS ที่เชื่อมโยงกับผลการปฏิบัติงานของพนักงาน เพื่อสร้างแรงจูงใจให้สามารถปฏิบัติภารกิจให้บรรลุเป้าหมายองค์กร และอยู่ระหว่างการพัฒนาเพื่อนำเครื่องมือบริหารเป้าหมายแบบ OKRs (Objective Key Results) เข้ามาปรับใช้ควบคู่กับการบริหารต้นทุนค่าใช้จ่ายบุคลากรเพื่อปรับปรุงและพัฒนาทุกกระบวนการทำงานอย่างมีประสิทธิภาพ

 
 
    • การพัฒนาทรัพยากรบุคคล



         เพื่อให้ทรัพยากรบุคคลขององค์กรสามารถรองรับวิสัยทัศน์ ภารกิจ และค่านิยม  จึงกำหนดกลยุทธ์ด้านการเรียนรู้และพัฒนาเพื่อสนับสนุนความต้องการขององค์กร และพัฒนาบุคลากร ผู้บริหาร และผู้นำให้มีขีดความ สามารถในการบริหาร และปฏิบัติงานที่มีคุณภาพสูง สามารถผลักดันองค์กรให้บรรลุตามวิสัยทัศน์และภารกิจที่กำหนด ดังนี้

1.      พัฒนาบุคลากร ผู้บริหาร และผู้นำให้มีขีดความสามารถในการบริหารงาน หรือปฏิบัติงานทั้งในปัจจุบันและอนาคต มี Capability ที่จะทำให้งานสำเร็จบรรลุวิสัยทัศน์ ยุทธศาสตร์ และ ทันต่อการเปลี่ยนแปลงขององค์กรและของโลก

2.      พัฒนาบุคลากร ผู้บริหาร และผู้นำให้มีพฤติกรรมตอบสนองวัฒนธรรมองค์กรที่สอดคล้องกับวิสัยทัศน์ แบบ High Performance Culture

3.      สร้างบรรยากาศการเรียนรู้ และฐานความรู้ ตลอดจนการถ่ายโอนความรู้จากผู้เกษียณอายุ หรือลาออก  เพื่อสนับสนุนการเรียนรู้  และการจัดเก็บความรู้ขององค์กร รวมทั้งผลักดันให้มีการใช้ความรู้และทักษะใหม่ในการปฏิบัติงาน

4.      บริหารจัดการด้วยหลักการกำกับดูแลกิจการที่ดี โดยคำนึงถึงผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย สังคม และสิ่งแวดล้อม

ฝ่ายฝึกอบรม เป็นหน่วยงานที่มีหน้าที่ความรับผิดชอบด้านการอบรมและพัฒนา  (HR Development) 

ร่วมวางแผน  กำหนดยุทธศาสตร์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร ปรับปรุงและพัฒนาไปสู่การเป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ รวมทั้งให้คำปรึกษาแนะนำ ในการดำเนินการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานให้มีความรู้ความสามารถ ทักษะและทัศนคติ พร้อมที่จะปฏิบัติงานให้บรรลุวิสัยทัศน์ และยุทธศาสตร์ขององค์กร ตลอดจนให้บริการด้านพัฒนาบุคลากรแก่หน่วยงานภายนอก โดยมีคณะกรรมการการศึกษาการฝึกอบรมและการพัฒนาการไฟฟ้านครหลวง (กศ.) ทำหน้าที่ในการเสนอแนะนโยบาย กลยุทธ์ และแผนพัฒนาพนักงานด้านต่าง ๆ

     
     แนวปฏิบัติในการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานของการไฟฟ้านครหลวง  มีกระบวนการดำเนินการที่มีความต่อเนื่องสัมพันธ์กัน ดังนี้

     1. วิเคราะห์และประเมินความจำเป็นในการฝึกอบรมและพัฒนา โดยวิเคราะห์และประเมินจากข้อมูลต่าง ๆ ที่มีความครอบคลุมทั้งในปัจจุบันและอนาคต ซึ่งดำเนินการวิเคราะห์ได้ใน 3 ระดับ คือ

          1.1 การวิเคราะห์ในระดับองค์กร พิจารณาจากวิสัยทัศน์ นโยบาย ภารกิจและยุทธศาสตร์ขององค์กร ความท้าทายเชิงยุทธศาสตร์ด้านทรัพยากรบุคคล การเปลี่ยนแปลงที่สำคัญ (Key Change) ค่านิยม ความคาดหวังของฝ่ายบริหาร ตลอดจนการนำวิทยาการและเทคโนโลยีใหม่ ๆ  มาใช้ในระดับองค์กร รวมทั้งปัญหาอุปสรรคที่มีผลต่อการไม่บรรลุวัตถุประสงค์ขององค์กรที่สามารถขจัดได้ด้วยการฝึกอบรมและพัฒนาอย่างเป็นระบบ โดยฝ่ายฝึกอบรมจะเป็นผู้ประสานงานในการรวบรวม ประมวล และวิเคราะห์ข้อมูลซึ่งได้มาจากฝ่ายบริหาร หน่วยงานต่างๆ ที่เกี่ยวข้องทั้งภายใน และภายนอกการไฟฟ้านครหลวง

          1.2 การวิเคราะห์ในระดับหน่วยงาน พิจารณาจากนโยบายของหน่วยงาน ความคาดหวังจากทีมบริหารของหน่วยงานตลอดจนปัญหา อุปสรรคในการปฏิบัติงานของหน่วยงาน ซึ่งมีสาเหตุมาจากการที่พนักงานขาดความรู้ ทักษะ ทัศนคติในการปฏิบัติงาน โดยอาจแบ่งเป็นปัญหาอุปสรรคในการปฏิบัติงานหลักและงานสนับสนุน

          1.3 การวิเคราะห์ในระดับบุคคล พิจารณาจากผลการประเมินสมรรถนะ/ขีดความสามารถ เป็นรายบุคคล ประกอบด้วย

                       1.3.1 ผู้บริหาร และผู้นำ พิจารณาจากผลการประเมินสมรรถนะการบริหารและภาวะผู้นำ 

                       1.3.2 บุคลากรระดับปฏิบัติ พิจารณาจากเส้นทางการพัฒนาตามตำแหน่งงาน (Training Roadmap) และความก้าวหน้าในสายอาชีพ (Career Path)  ตลอดจนผลการประเมินขีดความสามารถเปรียบเทียบกับขีดความสามารถที่องค์กรคาดหวัง
 

     2. การจัดทำแผนการฝึกอบรมพัฒนาพนักงาน

         การจัดทำแผนฝึกอบรมภายในการไฟฟ้านครหลวง ดำเนินการโดยฝ่ายฝึกอบรมร่วมกับหน่วยงาน นำผลการวิเคราะห์และประเมินความจำเป็นในการฝึกอบรมและพัฒนาทั้ง 3 ระดับ ได้แก่ ความจำเป็นในการฝึกอบรมและพัฒนาในระดับองค์กรระดับหน่วยงาน และระดับบุคคลมาจัดทำเป็นแผนซึ่งแผนการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน แบ่งตามผู้ดำเนินการ เป็น 2 ส่วน คือ การจัดทำแผนการฝึกอบรมและพัฒนาที่ฝ่ายฝึกอบรมดำเนินการ และการจัดทำแผนฝึกอบรมและพัฒนาที่หน่วยงานดำเนินการ
 

     3. การดำเนินการตามแผนการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงาน

         เมื่อแผนการฝึกอบรมและพัฒนาของการไฟฟ้านครหลวง ประจำปีงบประมาณ  ได้รับอนุมัติจากผู้ว่าการแล้ว จึงมีการดำเนินการตามแผนดังกล่าว โดยจำแนกเป็นการดำเนินการตามแผนต่าง ๆ  ดังนี้ 

           3.1  แผนการฝึกอบรมและพัฒนาหลักสูตรกลาง 

           3.2 แผนการจัดฝึกอบรมภายในหน่ายงาน   

           3.3  แผนการส่งพนักงานไปฝึกอบรม สัมมนา ศึกษาดูงาน และประชุมวิชาการ ณ สถาบันภายนอก           

           3.4 แผนการให้ทุนการศึกษาต่อระดับปริญญาโทและปริญญาเอก
 

     4.  การประเมินและติดตามผล

          เพื่อให้ทราบถึงผลสำเร็จและความก้าวหน้าในการฝึกอบรมและพนักงาน รวมทั้งปัญหาและอุปสรรค  เพื่อเป็นแนวทางในการปรับปรุงและพัฒนาการฝึกอบรมและพัฒนาพนักงานให้มีประสิทธิภาพมากยิ่งขึ้น  ฝ่ายฝึกอบรมจึงได้กำหนดให้มีการประเมินและติดตามผลการฝึกอบรมด้วยวิธีการต่าง ๆ ดังนี้

                    4.1 ดำเนินการประเมินผลขั้นต้นการฝึกอบรมหลักสูตรต่างๆ ดังกล่าวในทุกหลักสูตร เพื่อให้ทราบข้อมูลเกี่ยวกับการบรรลุวัตถุประสงค์ของโครงการ  ความเหมาะสมของกระบวนการฝึกอบรม   และการดำเนินการฝึกอบรมฯลฯ

                    4.2 ดำเนินการติดตามประเมินผลการฝึกอบรมของผู้ที่ผ่านการฝึกอบรมในหลักสูตรที่มีวัตถุประสงค์เพื่อพัฒนาทักษะและหรือปรับเปลี่ยนพฤติกรรมการปฏิบัติงานว่าการฝึกอบรมสามารถเปลี่ยนแปลงผู้เข้ารับการฝึกอบรมตามวัตถุประสงค์ของการฝึกอบรมหรือไม่อย่างไร โดยจะดำเนินการติดตามประเมินผลตามภายหลังจากการที่ผู้ผ่านการฝึกอบรมกลับไปปฏิบัติงานจริงแล้วระยะหนึ่ง เพื่อนำข้อมูลดังกล่าวมาใช้ประกอบในการวางแผนและปรับปรุงหลักสูตรให้มีความเป็นประโยชน์ต่อการปฏิบัติงาน และตรงต่อความจำเป็นในการฝึกอบรมของพนักงานมากยิ่งขึ้นต่อไป 
 

     5. การทบทวนหลังการปฏิบัติ (After Action Review  :  AAR )

          เป็นการทบทวนหรือเป็นกระบวนการเพื่อวิเคราะห์ว่าเกิดเหตุอะไร สาเหตุของการเกิด และจะสามารถดำเนินการให้ดีกว่าเดิมได้อย่างไร โดยเอาบทเรียนจากความสำเร็จและความล้มเหลวของการทำงานที่ผ่านมา เพื่อนำมาซึ่งการพัฒนาหรือการปรับปรุงการทำงาน  ไม่มีการตำหนิหรือยึดติดกับปัญหา ซึ่งการทำ AAR ตามกระบวนการนี้จะทำหลังการประเมินและติดตามผล เพื่อสรุปผลการดำเนินงานที่ผ่านมาทั้งหมด เพื่อการนำไปปรับปรุงพัฒนาการทำงานในครั้งต่อไป
 

     6. การจัดเก็บความรู้

          เพื่อให้ความรู้ที่พนักงานได้รับจากการฝึกอบรมพัฒนาและจากการปฏิบัติงานคงอยู่ในองค์กรและต่อยอดจนเกิดเป็นนวัตกรรมที่นำไปใช้ประโยชน์ต่อในองค์กร ฝ่ายฝึกอบรม มีการจัดเก็บความรู้ไว้ในระบบ KM Portal เพื่อเป็นศูนย์กลางของการแบ่งปันความรู้ต่อไป 


 

    • รายงานผลการบริหารจัดการและการพัฒนาทรัพยากรบุคคล ด้านการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล


 



ภาพที่ 1 รายงานผลการสรรหาบุคลากรตามจำนวนและคุณสมบัติที่ต้องการ


 
ภาพที่ 2 รายงานผลร้อยละของบุคลากรที่มีขีดความสามารถตามเกณฑ์ที่กำหนด


 
ภาพที่ 3  รายงานผลแสดงความพึงพอใจของบุคลากรด้านบรรยากาศการทำงาน 
    • ด้านการบริหารจัดการทรัพยากรบุคคล

 


ภาพที่ 4 รายงานผลจำนวนคน-ชั่วโมงการเรียนรู้และพํมนาของบุคลากรต่อคนต่อปี จำแนกตามกลุ่มบุคลากร


 
ภาพที่ 5 รายงานผลจำนวนคน-ชั่วโมงการเรียนรู้และพัฒนาของบุคลากรต่อคนต่อปีจำแนกตามหลักสูตรที่ตอบสนองยุทธศาสตร์สำคัญ


 
ภาพที่ 6 รายงานผลระดับความรู้ที่พัฒนาขึ้น


 
ภาพที่ 7 รายงานผลระดับความสามารถในการปฏิบัติงาน